Rise of the Red Monkeys Podcast

"Jef Staes pleit voor diplomavrij onderwijs, functievrij werken en pensioenvrij leven. Hij heeft een confronterende visie over hoe we in deze snel veranderende wereld kunnen overleven. We gaan naar een nieuw tijdwerk met gamification of education en gamification of work. In deze Power Talk spreek ik, Janneke Stielstra, over rode apen, management, verandering, cultuurinnovatie en ondernemerschap."

Ben jij (in)competent?!

“Je bent incompetent!” is een van de meest beledigende uitspraken. Of niet? Iedereen is immers net voor hij competent wordt … incompetent. We worden incompetent geboren, en gaan naar school om competent te worden. We werken voor iemand die onze competenties nodig heeft en stoppen met werken op het moment dat we terug … ‘incompetent worden’ en voldoende middelen hebben verzameld voor die laatste te overbruggen periode. Althans zo was het tot enkele jaren geleden. Vandaag is competentieontwikkeling een veel intensiever en ingrijpender proces. We zweven continu tussen competent en incompetent. Tussen waardevol en ‘waardeloos’. Zoals een cyclus die we moeten doorlopen: we glijden onbewust af naar incompetentie, en telkens opnieuw moeten we de passie om af te zien en te leren, herontdekken om terug competentiewaarde op te bouwen. Hoog tijd dus om het woord ‘(in)competentie’ te herontdekken.

Ik heb de ‘echte’ betekenis van het woord ‘(in)competentie’ ontdekt in een woordenboek. Deze interpretatie lag aan de basis van al mijn boeken over innovatie en management. Het woord ‘competentie’ heeft 2 betekenissen:

  1. de vereiste kundigheden bezittend;
  2. tot handelen of oordelen bevoegd.

Voor mij zijn deze 2 betekenissen onafscheidelijk geworden. Je bent competent als je de vereiste kundigheden bezit en tot handelen of oordelen bevoegd bent. Als je deze interpretatie aanvaard dan krijgt het woord competentieontwikkeling een veel bredere en rijkere betekenis. Laat me dit even visualiseren in volgend schema.

In bovenstaand schema zijn er 4 mogelijke situaties ..

  • Niet Kundig en Niet Bevoegd … dit is de meest incompetente situatie waarin je je kan bevinden. Je kan het niet en je mag het niet. Het is ook een veilige situatie. Je kan de boel niet verknallen omdat je onkundigheid geen kans krijgt.
  • Zeer Kundig en Wel Bevoegd … dit is het punt waar competentieontwikkeling naar moet streven. Mensen kundig maken in wat ze moeten of willen doen en ze de noodzakelijke bevoegdheid geven om er iets mee te doen. Dit is waar mensen zelf moeten naar streven … dit is voor mij het doel van zelfontwikkeling … vanuit een passie om af te zien en te leren, kundigheid ontwikkelen en vanuit de verworven kundigheden op zoek gaan naar de job waar je het mag. Als dat dan nog gebeurt vanuit je talenten dan ben je in de groove met jezelf.
  • Zeer Kundig en Niet Bevoegd … dit is het ergste wat je persoonlijk kan overkomen. Vanuit je passie voor je talenten leer je elke dag en bouwt de vereiste kundigheden op maar je krijgt niet de bevoegdheid om iets met je kundigheden te doen. Dit is een moordende situatie en niet duurzame situatie. Je bent incompetent omdat je het niet mag. Mijn advies … verlaat de plaats waar je werkt zo snel mogelijk. Doe je dit niet dan wordt je ziek of je verliest je passie en zakt verder af naar niet kundig en niet bevoegd. Je kwijnt weg in je ‘gouden kooi’.
  • Niet Kundig en Wel Bevoegd … hoeft dit nog verdere verklaring? Het is mogelijk dat mensen ergens kundig waren en daardoor bevoegdheid verwierven. Maar in het huidige tijdperk waar alles zo snel veranderd is het perfect mogelijk dat een gebrek aan het juiste talent en de passie om af te zien mensen duwt in onkundigheid zonder dat ze het zelf beseffen. Deze incompetente situatie is de meest gevaarlijke voor een organisatie. Mensen die niet kundig zijn maar de bevoegdheid hebben brengen het overleven van een organisatie in gevaar. Deze organisaties zijn niet instaat om zich snel genoeg aan te passen. De foto van Darwin naast het schema krijgt nu ineens betekenis.

Het machtsdefect

In mijn boek ‘Ik was een schaap’ spreek ik voor de eerste keer over het machtsdefect. Dit is de situatie waar er een dominant aantal onkundige mensen hun macht niet willen overdragen aan kundige. De persoonlijke drang naar status en macht duwt de organisatie in de vernieling. Het is een mogelijk defect in de meeste organisaties.

Het wordt hoog tijd dat we bij competentieontwikkeling ons geweer van schouder veranderen. De enorme toename aan informatie en social media mogelijkheden maken het mogelijk dat getalenteerde en gepassioneerde mensen zeer kundig worden. Competentieontwikkeling moet zich meer gaan richten naar het voorzien van bevoegdheid aan deze mensen en het wegnemen van bevoegdheid bij mensen die onkundig zijn geworden. De vraag is welke onkundige machtige geeft het voorbeeld? Misschien ben je zelf wel incompetent … 8-)

Desso doet mee! Jullie ook?

Jim Lippens (links) en zijn collega Marc Verhasselt (plant manager weverij, rechts)

Jim Lippens (links) en zijn collega Marc Verhasselt (plant manager weverij, rechts)

Jim Lippens werkt bij Desso als R&D Continuous Improvement Manager en volgde met site manager Geert Bussé recent de Master Class met Jef Staes. "Twee dagen vol inspiratie en ideeën, maar dat is uiteraard niet voldoende. Voor mij is het een startpunt." besloot hij.

Jim is gefascineerd door Lean-management. Toch gaat hij verder dan het klassieke Lean-verhaal. "In vergelijking met de rest van de wereld, voeg ik in mijn Lean strategie twee elementen toe: innovatie en de Harada Methode." vertelt hij.

Hoe vertaalt zich dit?

"Een groot deel van de aandacht in Lean gaat naar continu verbeteren." legt hij uit. "Innovatie is in mijn visie de meest verregaande vorm van continu verbeteren. Het is hier dat het Red Monkey verhaal perfect aansluit bij mijn visie op management."

"In tweede instantie ben ik ervan overtuigd dat grootste potentieel zit in het onontgonnen gebied van betrokkenheid der medewerkers." vult Jim aan. "'s Werelds beste methode om dit te realiseren is de Harada Methode. Op vraag van Norman Bodek ("godfather of Lean") vertaalde ik het boek 'de Harada Methode' recentelijk in het Nederlands."

Het resultaat van deze nieuwe mix noemt Jim "3D-lean". "Ik sleutel volop aan de volgende stap ... 4D-Lean" licht hij toe. "Mid mei zal ik dit toelichten aan de Lean top in Vlaanderen. Bij vragen en/of interesse stuur me zeker een mailtje."

Wat is hiervan het resultaat op de werkvloer?

"Zo werd het bestaande Kaizen-systeem uitgebreid met een "Red Monkey sectie", waar operators nu ook innovatieve input hebben. Die innovatieve ideeën dienen te voldoen aan drie criteria." vertelt Jim. De criteria liggen volledig in lijn met het Red Monkey verhaal. Zo moeten ideeën innovatief, controversieel (wekken weerstand op) en een win-win inhouden.

Jim ging in eerste instantie kijken naar afdelingen waar bepaalde segmenten teruglopende volumes kennen, vaak omwille van een gebrek aan innovatie de voorbije jaren. Zo ondervindt het Wilton segment in de Desso-weverij bijvoorbeeld zware concurrentie. "Hoe kunnen wij deze machine opvullen en tegelijk zelf een markt creeren?" vroeg Jim zich af. "Als ik nu eens een tapijt bedenk dat vernieuwend is, en de rode aap als motief heeft, dan is dat een mooie start. Er bleek bovendien al veel interesse intern voor zo'n Red Monkey tapijt." Fase 1 was dus meteen een schot in de roos.

Als medeverantwoordelijke voor het lab gaf Jim de opdracht om verder te testen en  met die data en kennis het tapijt te optimaliseren in bijvoorbeeld slijt- en brandgedrag. Het uiteindelijke doel is een tapijt te maken uit 1 component om het zo na gebruik terug te vermalen en om te vormen tot nieuw tapijt. Dit leunt aan bij de cradle to cradle visie van Desso. Met het rode aap tapijt heeft Jim alvast de eerste stap gezet.

Ik zoek andere bedrijven!

"Eigenlijk is dit allemaal niet mijn verantwoordelijkheid of bevoegdheid. Teveel mensen wachten echter af (volgers). In die optiek wou ik ook een pionier voor Vlaanderen zijn en als eerste instappen in het open innovatie plan. Ik vroeg Jef wat hij nodig had. Hij zei: ' 4 à 5 bedrijven die met 8 man instappen.'"

De opdracht is dus duidelijk. Anderen overtuigen om mee in te stappen in dit verhaal om samen de switch te maken naar 3D. "Ik probeer nu Vlaanderen wakker te maken en zo de 4-5 andere bedrijven te lokken." besluit Jim. "Tegelijk is het voor mij een leerproces en daar draait het in Lean uiteindelijk om. Ik merk dat innovatie steeds makkelijker en sneller lukt."

Stop het onduurzaam ‘Ganzenleren’

Download de pdf van de column hier.

Download de pdf van de column hier.

Toen ik mijn passie verloor in softwareontwikkeling, werd ik gevraagd om een technisch trainingscentrum op te starten (1988). Een nieuwe uitdaging, een nieuwe start. Wat ik nooit had kunnen voorspellen, was dat deze vraag mijn loopbaan een totaal andere wending zou geven. Van onduurzaam naar duurzaam, zou je kunnen stellen.

Nog steeds daag ik mezelf uit om een antwoord te vinden op wat mensen drijft om zichzelf te blijven ontwikkelen, te blijven leren, te blijven innoveren. En deze zoektocht heeft me volgend inzicht gegeven:

“Duurzaam werken wordt bepaald door de energie die je krijgt uit wat je doet en niet door de energie die je stopt in wat je doet. Als je alleen energie stopt in je werk of studies en geen energie terugkrijgt, dan ben je onduurzaam bezig.”

In een kort interview over onderwijs op het Kennisfestival Brainport (zie onderaan), stel ik dat er vier voorwaarden vervuld moeten zijn:

  1. Je zet in op je talenten. Dit is een levensuitdaging, omdat we onze talenten niet kennen wanneer we geboren worden. Je talenten ken je pas als je dingen veel beter doet dan anderen. Het is je voorbestemdheid. Hoe doe je dat?
  2. Je talenten ontdek je, als je iets doet met echte passie. Zoveel passie dat je wil afzien. Iedereen moet atleet worden in zijn eigen talenten. Je weet dat je echte passie hebt als je zweet, jezelf pijn doet, fouten wil maken, tot het uiterste wil gaan, wil blijven ontdekken. Doe je dit niet, dan ‘fake’ je passie.
  3. Mensen met echte passie leren uit zichzelf. Leren zorgt er immers voor dat je minder moet afzien, omdat je bijvoorbeeld minder fouten gaat maken. Mensen die echt willen leren, leven vandaag in informatie luxe. Via alle mogelijke sociale media kanalen kun je echt snel leren van een netwerk van mensen die even gepassioneerd zijn als jij. Als je deze kanalen vandaag niet gebruikt, heb je eigenlijk te weinig passie in je job of studies, omdat je niet wil afzien om het beter te doen. De honger om te leren is er niet.
  4. Als je werk stopt in je talenten, en je de passie hebt om af te zien, om het altijd beter te doen, om elk moment te leren en er iets mee te doen, dan word je beter dan diegenen zonder talent of passie. Je beloning is dopamine (google ‘dopamine’ - om te leren). Een stof in je hersenen die vrijkomt op het moment dat je je grenzen verlegt. En dat resulteert in intrinsieke motivatie. Je wordt als het ware verslaafd aan je eigen talenten.

Krijg je geen dopamine in je job of studies, dan zit je niet in de ‘groove’ met jezelf. Je geeft meer energie dan je krijgt. Je werkt of studeert onduurzaam. Hoog tijd om van studies of werk te veranderen. Hoog tijd om moedig te zijn.

Als je het eens bent met het bovenstaande, dan moeten we durven om een aantal onderwijsorganisaties in vraag te stellen. We moeten durven om disruptief te innoveren. Om deze reden heb ik enkele weken geleden bovenstaande tweet de wereld ingestuurd.

Bovenstaande is een aanklacht tegen het huidig onderwijsdenken en het huidig opleidingsbeleid in bedrijven en organisaties.

Kinderen en medewerkers hebben nu niet het recht of de mogelijkheden om te leren voor die vakken of jobs die hun energie geven. Vanuit ons diploma- en functiedenken ontnemen we mensen een basisrecht. Het recht om te werken en te leren in de ‘groove’ met hun talenten. Zonder deze mogelijkheid leren en werken we onduurzaam. Kinderen worden drop-outs en werknemers krijgen een burn-out of hunkeren naar hun pensioen. En dit alles omdat de energie die we moeten stoppen in ons leren of werken niet in verhouding staat met de energie die we terugkrijgen. Dit is een onmenselijke fout in de huidige organisatie van werken en leren.

Met deze column zet ik het huidige onderwijsdenken en het overgesubsidieerde opleidingsgebeuren (google ‘subsidiedatabank’) op de beklaagdenstoel: Wat jullie doen, is niet het stimuleren van duurzaam leren en werken. Wat jullie doen, is ‘ganzenleren’ … het verplicht infovoeden van kinderen en medewerkers zonder echt rekening te houden met hun echte nood aan duurzaam leren en werken.

Dit opiniestuk verscheen eerst in de februari-maart 2015 editie van EcoTips

Reactie: Ontschapen - Jef Staes over disruptieve innovatie

Ik heb Jef Staes al eens eerder gehoord. Dat was op 27 januari 2008 tijdens een Sambo-ICT conferentie in Zeeland. Kernwoorden in die presentatie toen waren 2D-innovatie en3D-innovatie en rode apen. Kern van het verhaal was toen 'organische evolutie'. Welke evolutie heeft het verhaal van Staels doorgemaakt in de afgelopen 8 jaar? Staes pleit voor een organisatie- en cultuurinnovatie. In de praktijk is het nieuwe uitdagend maar men durft het oude niet te verlaten. Hij vindt dat op zich niet vreemd, want 'hoe moet je veranderen als je eigenlijk niet weet wat er aan de hand is?'

Lees de reactie van Jef van den Hurk verder via zijn blog.

Kruisende generaties voor een duurzame samenleving

Download de originele column hierboven.

Download de originele column hierboven.

Duurzaam betekent voor mij heel eenvoudig dat je iets lang kan volhouden. Of het nu over onderwijs of industrie, over energie of mobiliteit gaat, doet er niet zo veel toe. Een duurzame maatschappij zoekt naar oplossingen en zet fouten in het systeem recht. Hierdoor kan ze langer doorgaan en wordt ze duurzamer.

Wat blijkt nu dat veel systemen en producten die we ontwikkeld hebben in het verleden helemaal niet duurzaam blijken te zijn. Denk maar aan ouderen die op vijftigjarige leeftijd worden afgeschreven, of jongeren die zich hoegenaamd niet thuis voelen in het onderwijs of de wereld die door deze onduurzaamheid naar een hogere temperatuur gaat. Het is dus normaal dat duurzaamheid vandaag meer dan alle aandacht vereist.

Nood aan meer competentie

Die zoektocht naar nieuwe en duurzamere processen vereist in de eerste plaats competentie, een woord dat me doorheen mijn loopbaan heeft gefascineerd. De betekenis ervan is tweeledig. Uiteraard moet je met kennis van zaken spreken, de nodige vaardigheden hebben en ook situaties en trends correct kunnen inschatten. Zonder deze vaardigheden kan je onmogelijk foute processen met het juiste inzicht bijsturen.

Er is ook een tweede, minder gekend luik aan het begrip 'competentie'. Want zonder de nodige bevoegdheden, kan je jezelf onmogelijk competent beschouwen. Iemand is dus competent als hij de nodige vaardigheden heeft en over de nodige bevoegdheden beschikt. Als één van deze elementen ontbreekt, dan ben je eigenlijk incompetent. En dat is de voornaamste reden waarom verkeerde, lees niet-duurzame ingrepen, worden uitgevoerd, terwijl de juiste ingrepen geen kans krijgen. Er zijn gewoon teveel incompetente mensen. Mensen zonder de juiste vaardigheden maar met de bevoegdheid of macht.

In het verleden liep de ontwikkeling van vaardigheden en bevoegdheid vaak samen. Dat is ook logisch want in een wereld die niet snel verandert, resulteert veel herhaling in meer vaardigheden, meer macht en meer loon. Oudere werknemers werden competenter in alle betekenissen van het woord. Ook bij jongeren was er een groter respect voor de hiërarchie en ze liepen vaak in de schaduw van de anciens. Er was dan ook weinig samenwerking waarbij jongeren en ouderen als gelijke partners zochten naar oplossingen. Het was eerder een verhaal van meester en gezel waarbij de meester steeds de oudere was.

Toevloed aan informatie

Vandaag is er echter iets fundamenteel veranderd. De toevloed aan informatie zorgt ook voor een enorme toename aan nieuwe inzichten, producten en diensten. Die realiteit zet de oude zekerheid waarbij leeftijd, loon, bevoegdheid en vaardigheden impliciet elkaar versterken, op de helling.

Duurzame oplossingen vinden in een snel veranderde wereld vereist een bijzonder hoge leerspanning en leervaardigheid. Het vraagt de capaciteit om snel informatie te vinden en te verwerken. Het is net daar dat het schoentje vandaag wringt. Vele jongeren hebben vandaag het leervermogen en de toegang tot informatie, maar ontbreken de bevoegdheid en macht om nieuwe oplossingen te implementeren. Ze zijn dus eigenlijk incompetent. Maar ook oudere werknemers zijn vandaag incompetent. Ze hebben dan wel de macht, maar mankeren vaak de 'agility' om de nieuwe trends en inzichten op te volgen. Uiteraard speelt passie vaak een bijzondere rol, maar door de band ligt hun leervermogen veel lager.

Tijd voor meer kruisende generaties!

Kruisende-generaties

Als we echt duurzame oplossingen willen bedenken en implementeren, is er nood aan meer 'Kruisende generaties'. De oudere generatie moet van zijn kant bereid zijn om bevoegdheid af te staan en de jongere generatie moet kundigheid en leervaardigheid overbrengen. Dan hebben we pas echt een kruisende generatie en is er hoop om naar een duurzame samenleving te evolueren.

Dit principe heeft een enorme impact op onderwijs en werken. We hebben een herbronning nodig om duurzame oplossingen te vinden. En juist hierover, de zoektocht naar een nieuw evenwicht tussen jongeren en ouderen, is het dat ik in de volgende columns een aantal denkpistes wil aanreiken. Wat kan de impact zijn van kruisende generaties op competentieontwikkeling en de evolutie naar echte duurzaamheid.

Dit opiniestuk verscheen eerst in de december-januari 2015 editie van EcoTips

My Red Monkey got shot!

I often warn people for 'Red Monkey Hunters' during my lectures. These settlers are alway on the lookout for confrontational ideas that threaten the existing balance. These ideas are what I call 'Red Monkeys'. Sometimes, I bring a big red gorilla on stage to underline my message.

Last week, the Red Monkey Hunters found their prey and shot my friend!

Reactie: Haal de hekken weg en bevrijd de schapen

Het Graaf Huyn College te Geleen, een middelbare school waar naar eigen zeggen alle ruimte is voor jouw talent, nodigt Jef Staes uit om een studiedag voor docenten af te trappen. Als coördinator van de NHV HandbalSchool mag ik daar ook bij aanwezig zijn. Eerder had ik al eens een ‘verhaal’ van dhr. Staes op youtube gezien. Dat prikkelde al. In real-life is het soms zelf confronterend.

Lees hier de reactie.

Column: Volkswagen verspilt mensen

Volkswagen.jpg

Er is al veel inkt gevloeid en fijn stof opgewaaid in de nasleep van #Volkswagengate. Toch mis ik een diepere analyse die verder gaat dan Volkswagen, zelfs verder dan de hele autoindustrie. Het hele schandaal is voor mij immers een prachtige illustratie van de manier waarop onze maatschappij omgaat met grondstoffen. Het schandaal brengt pijnlijk aan het licht hoe de 20e eeuwse mentaliteit van verspilling en inefficiëntie nog steeds diep verankerd is in bedrijven.

Deze manier van werken, geboren uit luxe en onwetendheid, wordt gelukkig vandaag de dag minder en minder geaccepteerd door de consument. Organisaties beseffen ook dat dit niet houdbaar is maar mankeren blijkbaar de innovatieve kracht om deze mentaliteit te overstijgen. In plaats van te gaan voor echte vernieuwing, grijpen ze naar 21e eeuwse softwaredoping om dit innovatief onvermogen te maskeren. Duurzaam zijn deze lapmiddelen allerminst ... zoals Volkswagen eerder deze maand realiseerde.

Wanneer ik eerder sprak over grondstoffen, of resources, doelde ik eigenlijk niet alleen op fossiele of natuurlijke grondstoffen, maar ook 'Human Resources'. Want ook de manier waarop we vandaag met mensen omgaan in onze organisaties lijdt onder deze 20e eeuwse denkkaders. Misschien zijn daar onze meetsystemen ook niet zo accuraat als we dachten. Want alle medewerkerstevredenheidsenquêtes, Best Employee Awards en evaluatiegesprekken ten spijt blijkt de realiteit en het maatschappelijke debat toch vaak anders. Discussies rond burnout, work-life-balans en werkbaar werk ontstaan wanneer organisaties mensen inefficiënt en verkwistend inzetten. In plaats van te gaan voor innovatie van onze verouderde HR-processen kiezen veel bedrijven te vaak voor 21e eeuwse newspeak en oude meetsystemen die een totaal gebrek aan reële verandering maskeert.

Misschien had Volkswagen dit hele debacle kunnen vermijden door radicaal te kiezen voor een echte innovatiecultuur. Een cultuur waar menselijke grondstoffen ten volle worden benut om de verspilling van fossiele grondstoffen te vermijden.